上海强普市场研究有限公司董事长李龙波由于工作的关系，所接触的几乎全部是国内的外资企业，在这个过程中，对于生存在外企的本土职业经理人，他有着自己认识：外企在中国对于国人而言有两个作用，第一，培养了一批依附在外企身上是国内中小企业；第二，豢养了一批如鸽子般成长的职业经理人。随着时间的发展，这批职业经理人开始不再安分于栖身的鸽子笼，他们或选择了从外企到外企的回圈，或开始从外企到民企、国企的职业生涯转型，或摇身为中小企业的创始人。作为中国经济的特殊的产物，他们已经成为创业经济不可忽视的一个庞大的群落，更成为中国经济领域内一支最富有潜力的人力资源队伍；就此，本版在随后的时间 将陆续推出他们在出走外企之后的一些"创业"行为与思考。

　　《财富》记者这样描述在上海的浦东工业开发区：在此驱车前行，视线所及许多新的工厂已拔地而起。这 有制造高端芯片的英代尔公司，并生产精密的光纤制品和陶瓷载体的康宁公司，当然，制造精密的液晶显示幕的日本松下公司以及在一流的自动化炼钢厂生产钢材的德国 Thyssen Krupp 钢铁公司也坐落在这个地区。

　　阿尔卡特公司生产的产品则几乎无所不包 从数位转换系统到视频会议设备。近段时间，阿尔卡特高层又向媒体宣布：公司将在适当时间把亚太地区的总部迁到上海来，当阿尔卡特亚太区总裁施培兴被问及是否有阿尔卡特目前无法在中国生产的产品或者是难以在当地难以寻找到的人才（管理人员）时，他沉思了片刻说，"不，我认为没有。"

　　这句话非常重要，他在证明着某些东西的时候也证明阿尔卡特的员工与管理层也终于适应了阿尔卡特。从只能生产小熊维尼玩具和乔丹气垫运动鞋，到成为全球高科技产业的加工厂，中国在迅速的培养了大批的熟练的产业工人的同时，也用他们鸽子笼似的系统性的办公室培养了大批的具有专业技能的各个层次的外企职业经理。

　　发现"鸽派"经理

　　在《财富》记者视野之外的，我们应该还看到了更多的"围绕"着这些跨国公司的周边中小企业，他们是他们的延伸，但他们的业主却有相当的一部分曾经来自于这些中心。

　　一个调查表明：有85%的外企职业经理人目前愿意到国有企业去任职，有91.4%的人则考虑以后会到民营企业去任职，然而现实中的民营企业老板与职业经理人的合作多半以两败俱伤告终。选择自己去创业的外企职业经理人有没有呢？有，但似乎是太少了。在记者的采访中，相当多的外企管理人员表示，"不是不愿意选择这个方式，但，毕竟，目前的我们，还仅仅是一颗螺丝钉而已，我们曾经创造了相当多的业绩，但，实事求是的说，这应该是在外企这个平台上，特别是在外企这个自成系统的链条上的业绩。

　　浪潮通软的一位高层经理在《蠃周刊》记者采访中表示：对于国企员工、以及经理层人员来说，"奋斗除了远离下岗，还有什么更高的追求？"这成为国企最危险的一环。而对于40馀万中国的外企来说，数百万的外企职业经理人在外企当中，除了能够获得更高的薪酬以及在自己的范围之内越来越 熟之外，还能获得什么？于是，他们选择了在合适的时机理性的离弃，正如"海龟"们从海外归来所带动的影响一样，这些曾经如鸽子一样被豢养的"鸽派经理"在离开了外企之后，为中国的经济与企业带来了一场新的非政治的管理上的洋务运动。

　　联合利华的高级市场经理刘星海对记者表示，随着中国本土企业的不断发展，大部分的中小企业者已经逐步的摆脱了单纯的亲力亲为的创业阶段，对于芜杂的企业状态，这于他们而言还是一片难以辨别方向的原始丛林，相当多的本土企业是已经走过了初次创业的艰难，并形成了一定的规模和实力，但粗放的管理方法将使他们再次陷入第二次创业的管理的泥淖。

　　"鸽派经理"：压力要比外企大

　　在这个层面上他们需要一次革命，他们也需要这样的一个群落，从西学东渐的100多年前的洋务运动开始，中国开始摸索着进入了中国式的工业革命时代，也是一次制造业上的启蒙式的洋务运动时代，今天，随着WTO的加入，在成为世界的制造加工厂的同时，我们众多的土生土长的创业者面临着空降而来海龟们而两眼迷离，并感叹其国情难以对接的时刻，另外的一个群体──同样是土生土长，但却在外企中成长的一批职业经理人脱颖而出，他们曾经如鸽子般在外企中得到豢养，并锻炼了其在各个链条上的翅膀，然后，在WTO的风雨来临之际，他们如鹰般飞翔。在民企、在国企、在自己创业的过程中他们掀起了一场新的革命——场管理上的新的洋务运动。

　　但不容否认，由于国内民营以及国企等，在企业管理建设上还处于一个大一统的状态，功能的难以细化使这些"鸽派经理"还难以一时间从一个系统性的螺丝钉变身为中国企业内的一个开机器的。

　　这形成了经理人与本土企业家的之间难以短时间弥合的期望的差距。对于大部分一出高校的象牙塔就进了外企的鸽子笼的这些职业经理人而言，最少5-10年的外企生活造就了他们高级打工、享受优雅生活的心态。

　　外企，曾经是高薪、待遇好的代名词。对他们来说，当时加入外企，收入比在国内企业高，同时与海外联系，视野开阔，与在国内其它企业工作的员工相比，生活质量优雅，在出入星级宾馆，动辄在全国各地飞来飞去的工作状态使他们还难以接受什么是艰苦创业。因此，当这些鸽派经理加入到国内的企业之后，由于惯性的原因，很多外企的经理人还是把优雅的生活方式作为一个想当然的要求（如度假、旅游等），并简单的认为自己即便是到了国内企业，也只是延续了在外企的生活道路和方式而已，即使想到可能会承担更多的工作压力，但也误认为这种压力也只不过是一种正常的打工的压力。

　　没有充分的思想准备，使这些鸽派经理仅仅成为浮光掠影的一群，而对于那些需要职业经理人的企业来说，他们也同样存在着对这些空降兵不切实际的幻想与要求。

　　中国企业：要求经理人"二次创业"

　　对于国内的企业家来说，他们请职业经理人的热切愿望是不容置疑，甚至可以无限制的答允职业经理人的要求，只要他们为自己干出成绩；但是由于这批企业家对专业化管理的认识的局限性，他们并不是100%的清楚自己请这些经理人的具体目的是什么，它们100%清楚的是，我的企业这样干下去不行，没有希望，我必须通过能干的职业经理人帮助我的企业变得更强大。这其实是一种对自己过去的一种超越，本质上是挑战自己进行第二次创业，因此，他们对这些经理人寄予的希望，不管有意或者无意，是一种创业家（Entrepreneur）的期望。

　　这就要求我们去追溯这种所谓创业家的背景——国内企业的发展是在十分困难的情况下发展起来的，这包括曾经存在的以及现在仍在制约的体制制约、资本制约、国外竞争对手等等，他们在创业的过程中经历过很多困难，但也更多的缺乏成功的先例作为示范。相当多的国内企业的成功是基于对中国国情的深入了解，基于创业者及跟随创业者的一大批人的艰苦奋斗，而不是对企业本身的操作与理解上。由于这些原因，国内企业很多人，甚至是一些很资深，也很高级的领导，基本上没有外企经理人这种所谓追求这种优雅生活的"闲情逸致".

　　结果，国内企业家们希望外企的这些精英们协助企业再上台阶，实质上是帮助自己的企业实现二次创业，而不是简单的来传授专业的管理经验；可是，许多外企的职业经理人认为自己只不过是一个更高级的打工，当他们发现，为了真正协助企业再上台阶，他们必须要沉下去，和其它同事们打成一片；但这种生活方式和他们所熟悉的、并且所追求的生活方式大相径庭时，很多人就开始犹豫，不愿意深潜。由于这些精英们都是高薪请来的，一旦他们沉不下去，也就无法发挥什么作用，这样，公司其它员工，特别是那些元老级别的员工就开始对这些空降部队的威信产生怀疑，矛盾自然逐步加深，甚至水火不容。在这个方面，当德国的罗兰。贝格首席代表李波、夏海宁等空降到山东的浪潮通软担任CEO、COO之后，以10万美元的年薪赢得了员工的敬畏的同时，也赢得了自己的高高在上的难以深潜的高度，最终，以空降的速度飞遁而去。

　　痛苦对接：机制的陷阱

　　对接的错位意味着误区的存在，对外企职业经理人而言，他们对自身的解剖还不够完善：

　　首先是：他们错误地把系统性的业绩轻易的转化为自己个人的业绩。国外企业的系统比较完善，而且由于历史悠久，实力雄厚，有比较完善的系统；而且由于历史包袱轻，他们也就能够以较高的待遇招聘素质相对较高的人员。基本上属于在各条线上都有一些精兵强将。因此，一些成绩的取得，很难说是某个个人的贡献。而且，由于外企都强调所谓工作责任感，各个部门的人都对自己的工作又很强的自豪感，一不小心就把整个系统创造的业绩简化为个人的业绩。

　　其次，这些鸽派经理的确是生活在鸽子笼子当中，因此，他们虽然生活在国内，但对国情的了解，比较海龟而言，只是一个程序上的区别。由于外企生活在一个不同的圈子 面，思想意识都比较西方化。而且，由于种种原因，整个社会，都对国家一些历史、文化缺乏一定的了解，并存在盲目崇洋，轻易否定中国传统的倾向。因此，外企的人由于生活在另外一个世界中，对国外的东西就推崇的更多一些，对自己的传统，了解较少，批判的成分则多一些。但是，离开对我们自己传统、历史的了解，就很难真正理解今天的中国国情，因此，到了国内企业也就水土不服。而对于中国企业家而言，他们又往往存在着对职业经理人业绩上的急于求成，考核上的衡量标准单一的问题。

　　中国正处在一个迅速变化的时期，企业生存发展的压力比较大，因此企业总是希望自己能够在尽量短的时间内发展起来。这种期望值得尊重，也可以理解。但是，在这种紧迫感之下，也滋生了大跃进的心态和做法。此外，外企人最大的价值应该是在于系统性的思维，对系统化运作的熟悉，这其实也是中国企业快速成长后如何能够维持并继续发展的基础。很多国内企业的失败都是在自己已经发展成为正规军后还是用游击队的方法来指挥。在这种急于求成的心态下，国内企业倾向于把销售业绩作为衡量外企经理人的一个唯一目标，不考虑外企经理人在公司系统建设，文化建设方面的贡献。

　　正是在这种急于求成的毛躁心态下，这些企业忽视了应该为引进外企职业经理人所应该搭建的良好的过渡和辅导机制。应该想到，外企经理人进入本土企业，并帮助本土企业实现腾飞，其实不是一件一蹴而就的事情，这需要一定的各个层面上的过渡。但是，大部分企业却都选择了直接把外企经理放到了台前，缺乏一个缓冲的空间和过渡的机制。

　　走一条双赢的道路

　　因此，要妥当的解决这个问题，就应该从双方面同时着手：对于外企职业经理而言，既然选择了中国企业，就不要轻言放弃；挑战自己，拿出真正创业entrepreneur精神，并与人民群众打成一片，扎根于中国企业，了解他们的生存的土壤，发展的空间，必须强调，首先了解他们，理解他们，再改变他们，多一份赞赏，少一份批评。而对于本土企业而言，要引进职业经理，首先要明确目标，关键是在于输入科学系统的管理观念、管理系统，而不要把销售成败当作唯一目标；

　　其次是"小心+坦率"，选职业经理的时候不但要看中其专业技能，更要看重其人文修养，个人成熟程度，同时，在沟通的过程中，要坦率，不要只谈光明的一面，更要谈困难和障碍；然后，在这个基础上再需要一个耐心，不要急于用一年半载作为一个衡量周期，要给经理们一些适应的时间；最后，建立相应的辅导体制，帮助这些经理人尽快适应新的环境，并发挥出他们应有的价值。、