张燕梅从原索尼中国第一号员工、副总裁，变身盛大高级副总裁半年之久。但若去感觉她，在原有的沉稳缜密、又不失豪爽的个人风格之中，又多了分行事迅敏的感觉。

　　在盛大，张燕梅主抓人力资源与公司行政管理工作。外人理解，凭借10年在索尼的招聘工作经验，阅人无数，到盛大后一定风光无限，倍受重用。其实甘苦自知。张燕梅回忆，在盛大第一次开会时，就因准备不足挨了批，那时都快哭了，要知道“在索尼那么多年都没挨过这样的批”，可见委屈之深。

　　半年以后，她为盛大新招来了1000多人。这时的感受，从索尼到盛大，不仅是工作时间的变化——从跨国公司到点下班从不加班，到互联网企业24小时随时待命；更是心态的变化——跨国公司实际上只需执行，而中国企业却在国际化的风起云涌中制定新的“走出去”战略。

　　那么，在首富陈天桥眼里，什么样的人才是他最渴望的？对于盛大，又需要什么标准的人才？

　　张燕梅这样理解：

　　“人才”这一说法，有时单用一个框架来定义，会带来很多限制。10多年前我去“亚运村”，那时才只有一个红绿灯，今天去已经车水马龙一片繁华，准备好迎接“奥运会”了。中国大饭店的“大堂”也是、一样，今天进来才发现和原来大不一样了。其实对人才的定义和这些场所一样，我20年的感受就是，要想给人才下个定义很难。

　　你问盛大需要什么样的人。最近盛大正在进行新文化运动（盛大企业文化建设的重要组成部分，目的在于巩固企业文化，培养高素质队伍），热火朝天。其中，陈天桥就曾说：盛大只需要三种人，分别是好人、明白人和能人。我当时补充说，这是一个人的三种境界。

　　好人就是敬业，要兢兢业业，这是一个企业首先判断要不要一个人的前提；

　　明白人就是职业，是知道所在岗位职责和要求，了解自己的优势及发展方向，这是个匹配的过程。（明白企业的要求和自己的要求是不是符合）；

　　能人代表专业，实际上是从岗位技能角度考量的，就是明白人在合适的岗位上去作出应有的贡献。

　　这也是盛大目前正在推进的一件事。前不久在盛大的内部会议上，陈天桥也说起过，不管是那些部门缺人手干活，还是那些有闲人不干活，公司年中年末都要进行绩效评估，评估的核心是业绩，而不是人本身（性格、特点）。

　　而我的工作原则就是：要把好人变成明白人，变成能人，而不是变成糊涂人。

　　盛大刚刚完成第一个5年计划（1999年成立），这5年是成长、快速发展的5年。盛大一开始就认定要立足中国，依托亚洲，成为世界具领先地位的互动娱乐传媒企业，要在5年内成为中国市值最高、增长最快、盈利最快的企业之一。这是我们当时的目标。

　　现在盛大也已经进入第二个5年规划，这时的目标就是要做一家成熟的、互动的、国际的、娱乐的传媒企业，做一家规范的、全球的、标准的、有责任心的企业。