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本期专题: 　十问农行行长杨明生
特别策划: 何世红
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　　国有四大银行的改革，关系着中国二次经济大考的命运。中行、建行在改革的进程中已经迈出了历史性的第一步。作为农业占比巨大的泱泱东方大国，城乡金融市场及体系在这次改革中将会发生什么样的变化？

　 中国农业银行的改革令海内外高度关注。

　 作为中国农业银行的撑门人，杨明生肩负着绝对的历史重任，这位被业界称为后来居上的中国银行家，在他的施政纲要里将要如何面对这次历史性的变革呢？

　　杨明生简历

　　杨明生先生1980年进入中国农业银行工作，曾担任中国农业银行工业信贷部主任、中国农业银行天津市分行行长、中国农业银行副行长、党委委员，2001年12月任中国农业银行党委副书记、副行长，2002年12月主持中国农业银行全面工作，2003年9月，就任中国农业银行党委书记、行长。
 
 
 
  一问杨明生行长：


　　近年来农业银行存贷两旺、不良贷款占比大幅下降、经营效益不断提高。请问最近业务发展情况如何？
 
  农行行长杨明生：
　　今年以来，我行围绕加快有效发展的主题，努力开拓市场，积极创新机制，强化内部管理，适时调控贷款规模和结构，各项工作进展顺利，业务经营势头良好。一是存贷款规模快速增长。到今年5月底，各项存款增加2812亿元，达到32557亿元；各项贷款增加1940亿元，达到24595亿元；拓展了一大批优质企业，客户结构不断优化。二是信贷资产质量继续改善。强化贷后管理，加大清收盘活力度，按五级分类不良贷款余额比年初下降104亿元，占比下降2.84个百分点。三是各项新业务快速发展。汽车消费贷款达到463亿元；个人住房按揭达到2095亿元；银行卡发卡量达到15815万张；国际结算完成503亿美元；代理保费收入188亿元；代理销售基金105亿份。在上述多种积极因素的共同推动下，我行盈利继续保持良好增长势头，1至5月实现经营利润108亿元，同比增盈51亿元，在同业中的相对位置进一步提高。
  二问杨明生行长：


　　根据面临的新形势，农行确立了什么样的业务发展战略？
 
  农行行长杨明生：
　　经济决定金融。商业银行的业务发展战略必须根据经济的发展变化和自身优势适时进行调整。在最近一个时期，我行的业务发展战略突出以下几个方面：
　　一是以客户为中心，大力拓展优质客户。优质客户是商业银行的利润之源和经营基础。依托全行系统联动和综合服务的优势，不断创新产品和服务体系，重点开发集团性、系统性客户、政府机构客户、金融同业客户，遴选有市场、有信誉、有效益的中小企业，积极发展高价值个人客户和有发展潜力的年轻群体，真正做到大中选强，小中选优。
　　二是以金融资源富集地区为重点，大力拓展城市市场。把全行市场营销重点逐步转向优质客户集中的长江三角洲、珠江三角洲、环渤海经济圈以及其他地区的省会城市和区域中心城市，力争在城市核心市场、各类增量市场、个人业务市场的拓展方面取得明显成效。在中小城市，充分利用已有的市场基础、网点网络和城乡结合优势，打造特色业务和品牌，巩固提高我行已经形成的相对优势。调整优化县镇市场，主动退出一部分难以形成规模经营的乡镇市场，集中力量巩固县城和中心集镇市场的经营优势。
　　三是以价值最大化为导向，大力发展新型高效业务。提高对客户的深度开发能力和综合服务水平，通过客户价值最大化实现银行价值最大化。在巩固优化资产类批发业务的同时，把经营重心逐步向低风险个人业务和各类中间业务转移，提高其对全行业务的综合贡献。高度重视与同业的合作，发展与保险市场和资本市场互动的新兴业务。积极发展外汇业务，稳步推进国际化进程。通过产品和业务的创新，造就多个可持续发展的效益增长点，实现业务经营的多元化。
  三问杨明生行长：


　　农行有哪些竞争优势？
 
  农行行长杨明生：
　　我行拥有3万5千多个机构网点，这些网点分布在广大的城市和农村，在全国的每一个县市农行都有支行。这是农行以外的任何一家商业银行都不具备的。这是第一个优势，网点优势。
　　同时，依托信息技术，我们把所有有效的物理网点都进行联网，把巨大的网点优势进一步提升为网络优势。这构成了我行的第二个优势。通过网点网　络，农业银行能够为所有客户提供统一、快捷、多样化的金融服务。
　　第三个优势是我行建立了一系列产品和业务品牌。除了一般的商业银行业务和产品外，我行充分利用现代信息科技，不断创新产品和服务体系，目前形成了个人业务“金钥匙”、公司业务“金光道”、银行卡“金穗”、网上银行“金e顺”等四大系列产品品牌，并根据市场发展和客户需要，不断推出联结保险、证券、外汇等金融市场的产品。这些业务和产品受到了客户的好评。
　　第四个优势是人才的优势。经过20多年的不断探索和发展，我行形成了一支高素质的市场营销、客户服务、产品研发、风险管理和科技支持等专家队伍，这是我行今后实现战略制胜的重要力量。
  四问杨明生行长：


　　面对越来越激烈的市场竞争，农行确定了怎样的市场营销体系？
 
  农行行长杨明生：
　　近年来，我行实施了面向市场的发展战略，并据此调整了机构设置，逐步形成了以总分行为龙头，以客户部门为中心，以客户经理为主体，以科技、产品和服务为支撑，各部门相互配合、系统联动、全员参与的市场营销体系。一是不断提高市场营销层次。强化总分行直接营销职能，明确总行拓展全国性集团企业和系统性客户、省分行拓展省域大客户、二级分行拓展辖内重点客户的责任，建立分层次的基本客户群体。二是理顺前后台关系。通过调整内设部门，建立了前后台分工明确的职能部门体系。在此基础上，进一步理顺前后台关系，形成前台部门以客户为中心，后台部门以前台为中心的新格局。三是完善市场营销的支持保障机制。以优质客户为中心，集中配置各项经营资源，加大对市场营销的支持力度，特别注意奖励营销业绩突出的单位和个人。四是加强营销队伍建设。推广统一的客户经理制，对重点产品设立产品经理，采取切实措施鼓励全员营销。
  五问杨明生行长：


　　在四大行中，农行不良贷款的包袱最重。请问，在降低不良贷款方面出台了哪些措施？
 
  农行行长杨明生：
　　一方面，我行加强对新发放贷款的管理，严格控制新增不良贷款的形成。按照横向制衡、纵向制约的机理，我们制定并实施了信贷管理“新规则”，包括审贷部门分离、贷审会制度、主责任人制度、责任追究制度、专家咨询制度、报备制度、特事特办制度、任职资格认定制度等八个方面，有力规范了信贷决策行为。推广了集中式信贷管理信息系统，强化了电子化手段对信贷经营管理过程的“机器制约”。推行了不良贷款经营管理责任制，明确规定“不良贷款上去，行长必须下来”，以确保新增不良贷款控制在1%以内。
　　另一方面，我行积极做好清收盘活工作，努力清降存量不良贷款。在运用多种传统清收盘活措施的基础上，我们不断创新清收盘活机制和手段。如，推广分账经营，在各级分支行中，将不良资产划转给内部的专业清收机构，在分清有关各方责任的前提下由专业清收机构集中处置不良资产。完善清收盘活激励机制，健全清收盘活工作考核办法，加大奖励力度。探索资产债务重组、信托处置等新手段，通过市场化、批量化处置方式，多收快收　不良资产。
　　通过采取多种措施，仅在2002年和2003年两年，按四级分类我行不良贷款占比下降10.3个百分点，按五级分类下降11.5个百分点，成效明显。我们相信，经过不断的努力，我行不良贷款的比例和规模还会大幅下降，资产质量将不断提高。
  六问杨明生行长：


　　农行从今年起在全系统开展“一项活动”、实施“四项工程”。请问，“一项活动”和“四项工程”的具体内容是什么？

 
  农行行长杨明生：
　　为夯实经营管理基础，增强综合竞争力，为综合改革创造条件，今年我行决定开展“整肃行风行纪活动”、实施“基础管理”、“贷后管理”、“科技创新”和“人才培养”等四项工程。
　　整肃行风行纪活动，以弘扬求真务实精神为主线，以抓好领导干部作风和机关作风为重点，着力树立纪律严明、行为规范、按章办事、求真务实的良好风气，提升农业银行的整体形象，为加快有效发展提供保障。
　　实施基础管理工程，包括抓好规章制度建设，加强各项业务系统操作平台建设，整合一线柜面的组织流程和劳动组合，切实防范操作风险。
　　实施贷后管理工程，包括建立分层次的贷后管理制度，健全风险预警及处理机制，建立合法、规范、动态的合同管理制度和集中统一的档案管理制度，充分运用我行信贷管理系统成果，促进信贷管理技术和手段全面提升。
　　实施科技创新工程，完善科技管理体制，在数据大集中的基础上，加强信息系统基础架构和应用系统建设，建立强大的业务处理、客户服务、决策支持信息系统。
　　实施人才培养工程，通过大规模、多层次、宽领域、超常规的培训，培养和造就一大批适应现代商业银行要求的优秀经理人员和专家型、复合型高层次专业技术人才；启动高级管理人员的海外培训计划，力争在5年内输出不少于100名高管人员进行境外培训，使分行的每一个班子和总行各部门，都配备一名了解国外商业银行运作、懂外语、熟悉国际业务的副行长或副总经理以上的高管人员，以逐步提高高级管理层的素质。
  七问杨明生行长：


　　农业银行如何控制风险？

 
  农行行长杨明生：
　　风险管理是商业银行永恒的主题，我行在加快有效发展的同时始终把防范和化解风险摆在突出位置，努力实现速度与效益、规模与质量的和谐统一。
　　信用风险是当前银行风险管理的重中之重。当前和今后一个时期我行将继续贯彻落实信贷新规则，并针对信贷新业务、新风险和新问题，推进信贷管理的制度创新，建立信用风险管理的长效机制。完善授权管理，通过管住信贷审批权从源头上控制风险。进一步加强客户统一授信管理，探索建立合理的贷款组合，特别注意防止集团性客户和关联企业的授信失控。引进风险管理新技术，探索建立内部评级模型，准确识别、计量和控制风险。在此基础上，我行将按照巴塞尔协议的精神和监管部门的要求，完善风险拨备制度，逐步建立并优化经济资本分配机制，控制总体信用风险敞口。
　　在加强信用风险管理的同时，实行统一的存贷款定价管理，合理摆布资产负债的期限结构，探索建立本外币利率风险防范机制。积极推行全口径流动风险管理，定期进行压力测试，寓流动性风险控制于日常管理之中。完善前台交易、中台风险控制、后台清算核算相互独立和制约的运作体系，运用敏感性分析、风险价值等工具管理交易性市场风险。努力构建以信用风险为重点，覆盖各种银行风险的全面风险管理体系。
  八问杨明生行长：


　　农行如何推进人事制度改革？
 
  农行行长杨明生：
　　一是加快用工市场化改革。建立以岗位管理为依托、以劳动合同制为基础的员工管理制度。在全系统实行劳动合同制，完善劳动合同制管理办法，逐步消除用工形式上的差异，变身份管理为岗位管理。继续调整优化员工队伍结构，疏通员工分流渠道，积极稳妥地分流富余人员。
　　二是深化干部管理制度改革。干部的选拔任用由任命制改为聘任制和任期制，全面推行处及处级以下干部竞聘上岗，并将公开竞聘（竞岗）机制向高级管理层次推进。突出能力与业绩标准，建立真正的优胜劣汰制度，打造一支符合市场竞争要求的管理人员队伍。严格实施管理人员资格性退出制度，设置分行科处级干部最高任职年龄界限。按照商业银行的内在要求改革管理人员职务序列，逐步改变与行政级别挂钩的传统做法，淡化职务的“官本位”色彩。
  九问杨明生行长：


　　农行如何完善农行的激励约束机制？
 
  农行行长杨明生：
　　我行将着重从以下两个方面完善激励约束机制：
　　一是积极推行目标责任制管理。逐步建立、健全行长任期目标责任制、市场营销目标责任制和贷款管理目标责任制，明确相关责任单位和责任人的目标责任。完善绩效考核机制，围绕目标责任，对不同机构、部门和个人分别实行量化考核。健全问责制度体系，对不能按期完成经营管理目标的责任单位和责任人实行严格的责任追究。
　　二是努力深化收入分配制度改革。实施岗位分类分级，实行以岗定薪、岗变薪变的岗位工资制度。细化绩效挂钩分配办法，健全收入分配与绩效考核结果紧密挂钩的机制，拉开不同分支行之间和员工个人之间的收入差距，彻底打破工资总额分配上的“大锅饭”。将各级行主要负责人的薪酬上收一级管理，按照与资产规模和业绩考核结果挂钩的原则分配。
  十问杨明生行长：


　　农行的改革重点在哪里？改革的目标是什么？
 
  农行行长杨明生：
　　当前和今后一段时间，我行将以内部改革为重点，通过内部改革推动体制变革。即按照练内功、打基础、上水平的要求，积极开展“一项活动、四项工程”，着重推进组织体系、经营机制、风险管理体制的改革，提高面向市场的盈利能力和整体竞争力，消化各项历史包袱，为建立现代商业银行制度创造条件。
　　根据农业银行的现实情况，我们确立了三个阶段性改革目标。改革的近期目标是，优化客户结构，提升网点网络价值，增加有效资产，建设高素质人才队伍，打造产品品牌和社会形象，提高内部管理绩效，全面提升农业银行的市场价值。改革的中间目标是，在自身努力和国家的帮助下，消化历史包袱，补充资本金，在资产重组的基础上争取实施股份制改造并适时上市。改革的最终目标是，将我行打造成资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好、具有较强市场竞争力的现代金融企业。
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