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时光匆匆，岁月荏苒，一转眼，北京银行度过了９周岁的生日。９年，北京银行奇迹般地成为一个无论业内业外都不可小觑的具有强大发展潜力的金融机构！其领导者的智慧和魄力可见一斑！
数字最能说明北京银行９年来翻天覆地的变化：
截止到２００３年末，该行资产总额从成立之初的２１７亿元增长到１７１０亿元，存款余额从１８３亿元增长到１５６８亿元，贷款余额从４９亿元增长到９４２亿元，分别比成立之初增长了６．８倍、７．５倍和１８倍。
北京银行取得的巨大成绩，不仅使国内同业赞叹不已，而且也引起了世界金融领域的高度关注。英国《银行家》杂志评选北京银行为亚洲２００家银行中的第６１位、全球１０００家大银行的第５１５位；《金融时报》评选北京银行为中国最大５０家银行中的第１３位。
北京银行董事长阎冰竹说，北京银行的目标是“进入国际现代化中型银行之列”。
如今，北京银行像一个生气勃勃、锐意进取的强壮青年，正按照既定目标，迈开大步走向更加美好的未来！
北京银行走出了一条小机构、全功能、大发展的国内中小金融机构独特的发展道路。这条路值得思考和借鉴。 |
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当我们探寻北京银行发展道路的时候，这家银行独特的用人策略给人耳目一新的感觉。９年前，这家银行有４８００多位员工，员工队伍庞大但业务素质参差不齐，９年来，北京银行在每年引进大学毕业生的同时，对现有员工进行了大浪淘沙一般的筛选，目前算上９年来引进的大学生，该行共有员工３６０２人。而少了１０００多人的北京银行却创造了比以前高出数十倍的效益。
为什么会出现这样的情况呢？“我们目前的员工一个相当于以前两个、三个、甚至十个人的工作，因此，我们行才能在减员的情况下做到增效。”北京银行人事部一位负责人解答了这个疑问。
那么，北京银行又是依靠什么样的人才激励机制吸引并留住人才的？ |
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“如果把企业比喻成树木，那么良好的企业文化就是树木得以枝繁叶茂的沃土。而金融企业文化的立足点在于不断开发金融人力资源，调动人的积极性、主动性和创造性，促进人的全面发展。”北京银行董事长阎冰竹这段话清楚地表明了他对于人才的高度重视。
可以说，北京银行能够在短短９年的时间内得到飞速发展，和该行行领导重视人才、爱惜人才、善用人才有密切关系。
北京银行从１９９６年成立后就开始大胆招聘外地大学生，并努力创造一种使青年人才脱颖而出的用人机制。每次招聘的时候，董事长、行长都带领全体领导班子成员亲临现场，显示了对人才强烈的渴求。在北京银行里，如果是人才就不会被埋没，很快会脱颖而出。一些做了多年银行工作的老员工，即便参加工作时间再长，只要表现不突出，往往仍然是普通员工；而许多没有社会关系与背景的大学毕业生，都已经被提拔上来。
目前一些支行的行长就是那时招聘来的外地大学生、硕士及博士研究生。比如沙滩支行行长张华、学院路支行行长杨书剑、官园支行行长闫文、景山支行行长方兴等等。招聘到这些外地大学毕业生后，北京银行给安排了集体宿舍，定期召开的大学生座谈会、中秋节外地大学生联谊会，丰富了他们的生活。
“毕业时可以去国家部委，但最终决定留在北京银行是被行领导礼贤下士的精神感动了，在招聘现场，行里领导班子全都到了，对我们这些大学毕业生非常亲切，给我们描绘了未来商行的美好前景，使我感觉他们对人才非常重视，感觉到商行的朝气与活力。”８年后的今天，张华非常庆幸自己的选择。和张华同时毕业的同学，有的分配到了国有商业银行，有的分配到了国家部委，但发展几乎都没有他快，因为商行为他创造了充分施展才华的舞台，从被选为青年岗位成才的培养对象、竞聘成为支行长助理，到选拔成为商行第一家成立的支行的行长，并取得了全行领先的经营业绩，充分证明了商行重视人才、尊重人才、爱护人才、培养人才和使用人才的良好企业文化氛围。
在处理经营与发展中千头万绪工作的同时，行领导非常关心青年人才的住房、待遇与生活中实际困难，解决员工的后顾之忧。张华到北京银行工作后，阎冰竹董事长了解到他没有住房、妻子户口还在外地的实际困难，并亲自予以解决。在接受记者采访时，张华是带着感激的心情讲述这些往事的。他说，商行内的许许多多青年人才都曾切实感受到行领导的关心与温暖，一个企业的领导集体，能这样关心普通职工的生活，为员工解决后顾之忧，那员工能不忠诚于商业银行事业，能不把整个身心都投入到工作中吗？
得到行领导关心的并不只是张华一个人。有一位当年引进的大学毕业生，工作非常出色，不知道什么原因，感觉不开心，影响了工作，所以一度想离开北京银行。阎冰竹董事长找到这名员工，耐心做她的思想工作，终于感动了她。至今，她依然以饱满的热情工作着。
此外，北京银行还非常注意人才的再培养，制订了一整套比较成熟的人才培养规划，如青年岗位成才培训规划，使员工系统进行业务学习，安排定期轮岗，使员工尽快熟悉各种银行业务。此外，为了开阔这些员工的视野，北京银行不仅把专家请进来，比如请哈佛大学专家进行系统培训，还安排员工出国培训。 |
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经过近９年的发展，北京银行已经建立起了现代企业的良好用人机制。在这一用人机制中，北京银行给予一切机会使青年人脱颖而出。在这样的用人机制下，只要有才能的员工，都有充分施展的机会。在这样的用人机制下，整个北京银行形成了任人惟贤而不是任人惟亲的良好用人氛围。
在吸纳人才方面，北京银行主要有四种途径。除了上面提到的吸纳高等院校高学历、高素质优秀毕业生外，北京银行还积极引进有海外银行从业经验的高级人才和国内同业中的优秀人才，并通过举办行内人员流动洽谈会等形式的内部招聘，建立“行内人才库”，从行内发掘优秀人才。通过以上方式，大大改善了现有员工知识和专业结构，目前北京银行大专以上学历员工有了显著提高，占比已达到７４％。
在吸纳人才的同时，北京银行还建立了一系列行之有效的人才激励机制，最大限度地激发员工的工作热情和创新精神。
在物质方面，北京银行建立和完善了以行员制和客户经理制为基础的绩效挂钩机制，建立了综合、科学的考评体系，量化考核，动态评价，采取“能者上，平者让，庸者下”的用人方式，打破了分配上的“大锅饭”，加大奖励力度，有效地解决了部分员工“得过且过”、“不思进取”的心态。
在精神方面，北京银行采取了开展业务竞赛、劳动竞赛、合理化建议等多种形式，在培养员工团队精神、敬业精神的同时不断激活员工的进取心；
在发展道路上，北京银行建立了科学合理的用人机制，为人才的成长和发展提供公平的机会，开通非职务序列上升通道，建立管理职务类和技术业务类两大等级系列，为银行的年轻员工、技术骨干提供了适合自身发展的“黄金跑道”，激励所有员工奋发进取，在全行上下形成了“追求卓越、团结互助、开拓创新、拼搏向上”的良好氛围。
北京银行建立健全了“竞争上岗、优胜劣汰”的竞争机制。北京银行在定岗、定编、定责及考核的基础上，按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，实行全员竞争上岗。此外，该行还对在岗员工实行末位淘汰制，根据在岗员工的年度绩效考核结果，每年按照一定比例进行末位淘汰，劳动合同到期时及时与其终止劳动合同，促使人员合理流动，不断优化人员配置。 |
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从北京银行成立之日起，行领导班子就充分认识到培训工作的重要性，始终将培训作为开发现有人力资源的重要手段。该行充分利用国内、国外两种资源，加强培训，不断提高全员素质。在中、高级管理人员的培训上，北京银行与清华大学经济管理学院、北京大学光华管理学院、泛太平洋管理研究中心、厦门大学联合，一方面聘请国内外知名学者举办了多期银行管理精品课程培训班，借助“外脑”培训中、高级管理人员；另一方面选派部分中层以上干部进入厦门大学参加ＥＭＢＡ的学习。通过不断加强经营管理人员的再教育、再培养，大大提高了中高层管理者的经营管理能力。
另外，围绕全行业务需求，北京银行还进行了十几种岗位培训。重点突出对支行资金信贷部经理、营业部经理及客户经理、个人金融业务、国际业务等各类业务骨干的培训，采取在岗培训、交流学习培训、岗位轮换培训等多种方式对各类员工进行有针对性的培训。为了培养复合型人才，每年北京银行还在全行选拔具有培养潜质的青年业务骨干到美国进行学习培训。实践证明，培训在促进全行各项业务快速发展中发挥了积极的作用。 |
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| 大力培养储备高管人才使北京银行消除了肌体的核心障碍 |
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北京银行的董事长阎冰竹认为：“优秀的领导者会把一群羊带成一群老虎，失败的领导者会把一群老虎带成一群羊”。因此，管理者水平的高低决定着一个企业的命运。北京银行在选拔人才的时候非常关注管理者的选拔和任用。
北京银行人事部相关负责人在接受记者采访时表示，北京银行积极推行干部公开竞聘上岗制度，努力促进优秀人才脱颖而出。
为了客观公正地选人用人，北京银行在干部选拔任用工作中全面引入了竞争机制，进行了多次支行长及总行中层干部公开竞聘。前面提到的张华、杨书剑、阎文、方兴、梁岩等年轻的银行高管都是通过公开竞聘走上领导岗位的。
自２００２年开始，北京银行已在全行公开招聘了８０名行长助理，通过有计划、有重点的培养、锻炼，在近两年的支行长竞聘中，已有３９名行长助理脱颖而出，走上了领导岗位，实现了班子年龄结构的梯次配备，提高了管理人员的整体素质。
通过上述一系列的干部管理制度改革，一支新型的商业银行干部队伍逐步形成，干部管理机制也逐步走向完善。目前，公开竞聘、公平竞争的观念在北京银行已深入人心，广大员工的竞争意识和进取精神明显增强。
北京银行还不断完善干部考核体系，加大干部考核力度，健全干部监督机制。在干部考核中主要通过季度考核、专项考核与年度考核相结合的形式，采用干部自我评价与民主评议相结合、定性考核与定量考核相结合的办法进行考核，以实绩作为考评标准，并将考核结果与干部的绩效工资、支行等级及奖励等直接挂钩。
为了完善干部考核评价体系，北京银行还为每一位中层干部建立了业绩管理档案，详细记录了其历年来各种考核结果，并以此作为任用、衡量干部的主要标准，从而使干部的业绩管理更加完善。
通过加强干部考核，对切实加强北京银行领导班子建设，提高经营管理水平和领导班子整体素质起到了良好的作用。
另外，北京银行坚持干部交流制度，促进人才快速成长，有效防范了金融风险。近９年来，北京银行支行长、总部中层共交流任职１９４人。通过交流，既有效防范了风险，又充分调动了干部的工作积极性，同时也使一大批干部得到了锻炼。
北京银行还加大对优秀年轻后备干部的培养力度。北京银行相关负责人认为，后备干部及青年人才的选拔、培养、使用关系到全行可持续发展的大局，在后备干部及青年人才的选拔培养上，北京银行力图做到储备一批、培养一批、使用一批，形成良性循环。经过在实践中不断探索，该行建立了阶梯式的干部培养方法，即各基层单位对本单位人员进行几年的岗位锻炼和培养后，人事部在全行范围内公开招聘支行行长助理，及时将那些政治素质高、经营管理能力强、具有强烈事业心和责任感、业绩突出、有培养前途的优秀业务骨干选拔到管理岗位进行锻炼，在实践中造就和培养各类优秀管理人才。 |
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北京银行在建设领导班子的时候，分别从引进人才、使用人才、培训人才和加强党风建设四个方面建设领导班子。
一是兼容并蓄、大力招聘管理英才。
在领导班子的选拔上，北京银行采取了区别对待办法：对高级管理人才，奉行“拿来主义”的政策，招聘国内外具有丰富管理经验、较高业务水平的尖子人才，希望能在较高的层面上带动全行的业务发展；对中层管理人员，采取内部培养的方式，从各级工作岗位上选拔品格高尚、专业精通、业务过硬、知识全面的员工，给其充分的发展空间。通过这样的筛选，从源头上保证了北京银行的领导班子成员个个是精兵强将，能最有效地发挥先锋表率的作用。
二是放权让利、给予干部施展空间。
对于行内的各级干部，确保其都有一个良好的工作环境、都有充分施展才能的机会。在工作中，北京银行讲求“赛马机制”，不惟资历、不惟学历、惟能惟贤，形成“能者上，平者让，庸者下”的干部使用机制；在干部激励方面，北京银行采取部室负责人和支行行长直接对总行负责的机制，在明确责任的基础上、给各级领导充分施展才华的机会。北京银行的干部队伍可以说是北京金融系统中最年轻的，破格提拔为副行长的年轻员工大有人在，可以说，在干部的使用上，他们真正做到了“不拘一格用人才”。
三是持续培训、以考核带动业务发展。
现有的能力是过去知识的累积，而持续的脱颖而出则需要永不间断的学习。领导力的培养绝非一蹴而就，而持续培训的意义不仅仅是灌输新知识那么简单。北京银行对培训的重视也许从以下数字中可见一斑：仅２００３年，北京银行就有１１名中层干部参加了厦门大学ＥＭＢＡ的学习；有７００多名干部参加了“人力资源管理”培训；有４０多人参加新任支行行长培训。注重培训的同时，北京银行不断完善干部队伍的动态考核，注重从人的实际工作能力、管理能力和市场营销能力角度分析、考察，把“工作业绩”作为衡量管理水平的最重要标准。
四是加强教育、深入开展党风廉政建设。
优秀的干部队伍不仅仅表现在较强的管理能力、业务能力、领导能力，还表现在过硬的思想素质、良好的职业操守、较高的道德水平。在工作中，北京银行加强领导干部廉洁自律工作、进一步规范领导干部的职务行为；积极开展党风廉政宣传教育工作、筑牢干部队伍的思想道德防线；深入落实党风廉政建设责任制，不断健全和完善反腐败的领导体制和工作机制；有重点地开展案件查处工作，严格杜绝严重的经济犯罪事件、内外勾结侵害银行利益的事件、以权谋私发放贷款的事件以及违法违规经营的事件发生，从思想上保证了干部队伍的素质，给予一切机会使青年人才脱颖而出。 |
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面对国内外同行激励竞争的新形势，北京银行董事长阎冰竹提出了“科技智能化”这个战略课题，第二代综合业务系统开始建立。这一系统最大的特点是：统一账务系统、统一清算模式、统一身份认证、统一授权管理、统一事中监督、统一印鉴管理。
尽管１９９８年开发的第一代综合业务系统在不断完善、扩展的情况下，为北京银行的发展提供了强有力的技术支持和保障，但是，经过４年多的使用，该系统已不太适应银行业务发展的需要，开发一套新系统的需求迫在眉睫。
同时，面对国内外同行激励竞争的新形势，北京银行董事长阎冰竹提出了“科技智能化”这个战略课题，目的就是以科技为手段加强风险控制，防范金融风险，降低人员成本，简化北京银行业务处理操作流程，提高计算机技术处理的能力，完善决策管理体系；以应对同行的竞争，为今后管理体制的改革，劳动用工制度的改革，业务创新以及技术创新奠定最基本条件，为此，北京银行决定立即进行第二代综合业务系统的开发。
在行领导的直接领导下，北京银行科技部会同有关业务部室在２００１年初，成立了项目领导小组和项目组，确立开发新一代综合业务系统作为“科技智能化”的一期工程，利用数据仓库技术，开发决策管理支持系统作为“科技智能化”的二期工程，新一代综合业务系统的开发宗旨是要最大限度简化支行的临柜操作、完善操作授权机制、加强风险控制、实行业务事中监督、推出新的金融产品。
经过慎密考虑，北京银行选择了自主开发的方式，综合业务系统的独立自主开发，目前在我国金融界尚属凤毛麟角，这对北京银行科技部来说，既是一次检验实力的机遇，也无疑是一次巨大的挑战。
首先是任务重。开发人员在开发新系统的同时，还要在旧系统的基础上进行对公贷款集中、个人消费贷款、银联卡、客服中心等项目开发和上线，而且还要保证已运行系统的正常稳定和相应的维护，这对项目组的人员来说，工作量是非常大的，所承受的工作压力和精神压力是非常大的。
其次是时间紧。如此之多的项目，要在这有限的时间内完成，是非常困难的；再者是人员少，很多人身上都担负着多个新项目的开发和旧项目的维护，但是，他们不为困难所吓倒，３０多位平均年龄不到３０岁的科技人员和业务人员，经过半年多“昏天黑地”的苦战，终于在２００２年春节前自主开发出新一代综合业务系统。
该系统成功上线后，联机交易和批量处理能力都有了很大提高，大大地简化了业务操作，为完善北京银行的信息决策管理体系，为提高各业务部门的风险控制和科学管理水平提供了必要的保障。较之第一代综合业务系统，北京银行科技智能化新一代综合业务系统具有诸多优势，其主要特点体现为：统一账务系统、统一清算模式、统一身份认证、统一授权管理、统一事中监督、统一印鉴管理。 |
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第三代核心业务系统建设本着“以客户为中心”的设计宗旨，目前已经启动。
随着金融电子化和信息化建设的不断深入，特别是网上银行等电子银行业务的迅猛发展，计算机系统安全的重要性日益突出。在顺利解决计算机２０００年问题后，北京银行加大了在数据加密、身份认证、防火墙、防病毒等信息安全技术和产品上投资。主要的措施有：采用北京ＣＡ中心颁发的数字证书用于电子商务的身份认证（１９９９年）；在全行范围内，建立了病毒防护系统（２００１）；完成包括防火墙升级、安全漏洞扫描在内的安全体系建设（２００３）；以及主机房的改造和全行通讯线路升级为２Ｍ光纤（２００４）等。
随着我国加入了ＷＴＯ，金融行业面临着更大的竞争压力，以信息技术手段提升业务能力，拓展市场空间已经成为现代银行业发展的大势所趋。为此，银行也加大了在电子银行、国际业务、核心业务系统等领域的开发投入。
２００３年９月，北京银行新ｅ代网上银行（网上银行Ｖ２．０系统）推出后，受到了银行客户的广泛好评，有力地推进银行电子银行业务的开展。新ｅ代网上银行在完善银行现有网上银行系统基础上，通过友好的人机界面、丰富的业务品种和完善的安全控制，为广大企业和个人客户提供安全、灵活、便捷、个性化的金融服务。该系统的建成，有效地帮助了银行各营销部门维护和开发优质客户。今年，银行完成了对新ｅ代网络银行的二期升级，着力丰富银行网络银行的服务内容、扩大服务范围，强化功能，以不断的吸引更多的客户。
为了进一步促进银行国际业务的快速发展，北京银行今年与国际知名公司合作，开发具有国际先进水平的资金系统与国际贸易结算系统。
为了快速响应日新月异的市场变革，全面提升综合服务水平，加强风险管理能力，努力实现系统建设、账务核算、业务操作、产品创新和信息管理的国际化，以满足未来业务发展、行业竞争和经营管理的需要，北京银行今、明两年全面投入第三代核心业务系统的建设，从容应对未来金融业发展的需要。
第三代核心业务系统建设本着“以客户为中心”的设计宗旨，以“提升服务水平，降低经营风险，加强内部控制，节约运营成本”为目的，实现“系统建设国际化、账务核算一体化、业务操作标准化、服务项目产品化、信息管理智能化”，使第三代核心业务系统达到国际先进水平，满足经营管理、业务处理的需要。 |
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