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| 湖州市商业银行成立于1998年，是在防范和化解城市信用社的风险的背景下，在四家城市信用社和四家农村信用的基础上组建而成，由于当地经济总量较小，与周边城市相比经济相对落后，到2002年末，总资产仅30亿元，各项存款26.43亿元，各项贷款18.39亿元，资本总额仅1.3亿元。因此与发达城市的城商行相比，在生存和发展上面临着更多的困难和压力。 |
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湖州商行与其他城商行一样，政府主导下通过行政手段组建成立的，在资本结构中政府财政及国有企业占了绝对份额。在形式上虽然建立了较为完善的公司治理结构，但在实际运作中却没有得到有效的落实，股东大会、董事会、监事会基本上是形同虚设。高级管理人员的选择也是由地方党委决定，董事会也只有形式上的聘任或解聘权利。股份制及公司治理结构有些异化，资本没有人格化，股东大会、董事会和监事会难以真正发挥其应有作用。但在增资扩股中，对改善资本结构和完善公司治理结构又处于二难境地。
一是争取政府支持与规范公司治理结构的矛盾。城市商业银行在业务发展过程中，要争取取得当地政府的支持，政府支持力度的大小，决定着城商行与其他银行的竞争中处于怎样的势态。但是，要使政府的扶持力度进一步加大，在股本金投入方面就要采取一定的措施，但在完善公司治理结构方面比较难。
二是吸收民营企业入股与防范恶意融资的矛盾。目前民营企业入股城市商业银行，其主要动机还是为了融资的方便，而真正的战略投资者相对较少，因此存在较大的风险。
三是完善公司治理结构与小商业银行有限的承受力的矛盾。如果完全按照公司治理结构规范要求进行操作，专职监事会、独立董事等势必增加银行的经济负担，加大管理成本。大同时按目前股东成份来看，缺乏金融专业人才，如果人员选择不当，可能使“制衡”变成了“制约”，“监督”变成了“干预”，反而制约了业务的发展。 |
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在湖州商行组建过程中，由于对原城市信用社的不良资产只是简单的合并和通过资产的扩张对风险进行了稀释，而没有通过建立有效的处置机制，对风险进行根本性的化解。加上组建后，风险管理机制和内部控制机制的不到位，又积累了一部分不良资产，使资产风险处于较高的状态。至2003年末，按四级分类不良贷款为1.06亿元，不良率为6.13%；按五级分类，不良贷款为3.43亿元，不良率为10.77%，比四级分类高4.64个百分点。按银监会颁布的《商业银行资本充足率管理办法》要求，仅专项准备就须计提2.3亿元，财务压力十力沉重。
国有商业银行对不良资产处置有国家给予的资产剥离政策，作为合作金融组织的农村信用社国家也通过发行国债，对其提供再贷款的方式化解不良资产风险。而城商行作为地方性银行，如果当地政府没有政策的话，只有靠自身的盈利能力来行消化。而像湖州商行这样小规模银行，有限的创利水平何时才能消化沉重的包袱？消化不良资产路在何方？ |
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随着《商业银行资本充足率管理办法》的颁布实施，资本充足率成为银行业务发展的“缰绳”，资本是否充足不仅关系到商业银行风险缓释能力，更是制约业务发展的根本。一方面由于《资本充足率管理办法》要求商业银行资本充足率的计算建立在贷款损失准备足额提取的基础之上，并在计算信用风险资本要求时采取了更为审慎的标准，资本充足率短期内都会有一定程度的下降。湖州商行的情况也是如此，在不考虑足额计提贷款损失准备的前提下，按照新办法进行初步测算，2003年末资本充足率为4.77%，核心资本充足率为3.98%，已属资本严重不足类别。如果考虑足额计提贷款损失准备，按2003年末贷款五级分类水平，应补提专项准备约2.3亿元，按监管部门提足准备的要求，资本净额将出现负数，资本充足率下降到-1.84%。另一方面，受政策环境、经济环境和自身状况等因素制约，像湖州商行这样的小型城商行，上市无门、发债无路，资本补充渠道只有华山一条路----定向募股。如何提高资本充足率，保证持续、稳定发展，已成为湖州商行求生存、谋发展过程中必须解决的一个严峻课题。
人才匮乏：心中难言之痛。市场竞争归根结底是人才的竞争。湖州商行员工绝大部分来自于原城市信用社、农村信用社，少数来自央行和国有商业银行，人员整体素质偏低仍为制掣业务发展和经营管理水平提高的重要因素。随着业务的发展以及金融市场化、国际化进一步加深，市场竞争向更高层次的发展和金融业务创新加速，人员素质相对落后、高级管理人才和专业管理人才严重缺乏的矛盾将更加突出。
金融创新及研发能力薄弱：小型城商行核心竞争力形成的心头之患。城商行的发展经历和人员素质决定了城商行的创新大多是“拿来主义”，湖州商行也一样。这既是必然也是无奈。但是随着金融竞争的加剧，竞争层次的提高，这种低水平的复制式创新不可能使形成核心竞争力。在管理、服务、产品等方面能否自我创新、持续创新，决定着湖州商行能否形成核心竞争力，能否持续发展。 |
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城商行创建的历史背景、短暂的发展历史和整个金融生态环境，决定其处于一种外延型、粗放型的经营模式。从湖州商行看，突出表现为：一是经营理念还停留在城市信用社阶段，禁锢于传统经营管理理念和思维方式，市场意识、创新意识淡薄，缺乏对经营管理中深层次问题的思考的研究。二是风险管理机制急需进一步完善和加强。二是内部控制基础还比较薄弱。三是绩效考核体系不健全。四是资源整合的理念和举措还不到位，一级法人的优势没有得到充分发挥，市场营销手段单一，整体营销合力不强。五是资产负债管理、成本管理、资本管理的尚未得到充分重视。四是信息技术、先进管理技术在经营管理中应用水平还很低。随着银行监管部门对商业银行监管要求的提高和银行业竞争层次的提高，粗放式的经营管理模式必将制约竞争能力的提高，从而影响业务的发展和效益的提高。
结算渠道不畅：受制于人的瓶颈。受区域经营限制，城商行的结算渠道始终受制于其他国有商业银行，结算速度慢、优质客户信息泄露，使城商行在业务拓展和竞争中处于不利位置。 |
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2003年9月，湖州商行召开了“更新理念、统一思想、加快改革，保持湖州商行健康、稳定、持续发展”为主题的务虚会，路国民行长在发言中指出：“随着加入WTO后中国金融业进一步开放、国有商业银行和农村信用社体制改革进程的加快、中国银行业市场化程度进一步加深，留给我们解决问题的时间已不多。湖州商行要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，不能等待外部特殊政策的照顾，时间也不允许我们等待。我们只有立足自身，正视困难，加快改革，以改革促发展，在发展中解决我们所面临的困难和问题，这是我们湖州商行的唯一出路。因此我们必需在1到3年的时间内，在完善公司治理结构的基础上，不断更新思想观念，通过深化内部机制改革，激发业务发展的活力；通过各项管理制度的完善和创新，进一步提高风险管理能力；运用现代信息技术和先进管理技术、手段，不断提高经营管理水平和创新能力；通过营造扎根市场、积极的企业文化，增强全行员工的凝聚力和创造力，从而全面提升经营管理水平和综合竞争力，保持湖州商行健康、稳定、持续发展” 。
理念指导行动、思路决定出路。`湖州商行领导充分认识到传统经营管理理念和思维方式，已成为阻碍发展，寻求生存发展之路的最大障碍。通过会议讨论、学习、宣传等多种形式使全体员工充分认清经济金融改革发展的形势和自身现状，充分认识到：只有真正树立危机意识、市场意识和创新意识，抓紧进行改革，建立符合市场化要求的经营管理机制，提升综合竞争能力，湖州商行才能得到进一步发展、才能在新一轮竞争中立于不败之地。 |
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由于湖州市经济和金融总量都较小，除交行外，没有一家全国性股份制银行在这里设立分支机构，银行业还是维持工、农、中、建、交和城商行、信用社的老格局。各银行之间人员基本上没有流动，一方面是热火朝天的业务竞争，另一方面人才市场却是“死水一潭”。
2003年3月，路国民到湖州商行担任行长，在召开第一次中层干部会议上就指出：“银行的竞争最终是人才的竞争，而像我们这种小银行缺乏人才培养机制和培养能力，湖州商行要求生存、求发展，就不能自我封闭，必须充分利用城商行灵活的机制，敞开湖州商行的大门，广纳人才。”
一言激起千层浪，湖州商行的人才引进战略打破了湖州银行界的平静。一批被呆板机制所束缚而又想充分体现自身价值的优秀银行人才纷至踏来。一时加盟湖州商行成了湖州金融界热门话题。2003至2004两年，湖州商行从其他银行共引进信贷管理、市场营销、科技信息、财务会计等方面人才30余名。湖州商行成了湖州银行界的“鲶鱼”，而加盟城商行的人员也成为湖州商行内部的“鲶鱼”，既带来新的理念、也带来了竞争。优秀人才的加盟对湖州商行更新理念、拓展业务、提高经营管理水平起到了积极的推动作用。
在积极引进人才的同时，为进一步挖掘现有人力资源潜力，湖州商行根据本行实际首先从基层支行开始推行“双向选择、竞争上岗”的用人机制，干部实行竞争上岗，员工实行双向选择，既加大了全行干部员工的压力和工作责任心，也为员工个人职业生涯发展建造了公正公平的平台。
“问渠哪得清如许，唯有源头活水来”。活化了用人机制，激活了人才的“源头”。 |
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一时的发展可以依靠激情、热情，但要做到持续发展，就必须要有一个良好的激励机制保证。湖州商行以薪酬制度改革为突破口，通过建立科学的绩效考核机制，激活全行员工活力。
取消行政级别式的工资制度，制定了新的《薪酬工资制度》，扩大绩效工资比重并与经营管理业绩密切挂钩。
制定《支行经营业绩考核办法》，支行领导和员工的绩效工资与考核结果挂钩，上不封顶，下不保底。
下放分配权利，支行自行决定对员工考核和分配。
按照临柜、客户经理、管理岗位等，分别制定绩效计酬考核办法，出台《客户经理绩效计酬指导意见》、《临柜操作员绩效计酬指导意见》和《管理岗位绩效考核指导意见》，对支行员工考核进行指导。
至此，湖州商行“分层次、绩效挂钩”的考核机制和分配机制初步建立。
有激励还必须有压力，才能进一步激发人的潜力。2004年初，湖州商行召开了自成立以来第一次人力资源工作会议，把建立市场化的用人机制和以目标管理为导向、绩效考核为核心的分配机制为目标，进一步推动了人事制度改革。
完善员工离岗退养办法，制定员工协议解除劳动合同规定，建立了人性化的员工退出机制，保证各项改革平稳推进。
规范岗位设置，制定岗位责任制度，明确各岗位工作职责和工作要求，为实施目标管理打好基础。
开展定编定员，制定 “双向选择、竞聘上岗”指导意见，推行竞争上岗。建立行内劳动力市场，促进员工合理流动。
通过激励机制的拉动，内部竞争机制的推动，有效激发了全行上下的工作积极性，2003至2004年，二年的发展速度超过的湖州商行成立来5年的实际发展速度。有效快速的发展为尽快消化历史包袱、走上良性发展道路打下了扎实基础。 |
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一家银行的内部组织体系，直接决定其工作效率的高低、市场反应的快慢和内部控制的强弱。随着业务的发展和加强内部控制的需要，湖州商行原来的组织体系已明显不适应市场需要，不利于内部制约和控制。按照“以业务经营为核心，风险控制与支持保障并行”的原则，湖州商行对经营组织体系进行了改革。
重组总行职能部门。将原来的业务部分设为公司业务部、个人业务部和信贷管理部，以加强市场营销力量和信贷风险管理；设立特种资产处置中心，加大不良资产清收力度；独立设置稽核部，加强对业务的监督和审计；增设金融产品研发部，加强产品研发力量。
构建适应市场变化、高效的市场营销体系。通过网点改造，部门整合，客户经营制度和以绩效为核心的考核机制的建立和完善，逐步形成了以总行为龙头，以客户部门为中心，以客户经理为主体，以全体员工为基础，以科技为支撑，各部门相互配合、前后台协调的全方位、一体化的市场营销体系。
调整营业机构，逐步推进扁平化管理。城商行实行“一级法人、二级经营”的管理模式，但在实际中湖州商行却是三级经营模式，支行分为一级支行和二级支行，一级支行既是经营行，又要承担对二级支行的管理职能，造成资源配置不合理。鉴于高级管理人员、管理经验等客观条件限制，湖州商行在无法立即全面实施扁平化管理模式情况下，采取逐步推进的方式，对条件成熟的二级支行升格为一级支行，由总行直接管理，同时对营业机构较多的一级支行进行分设调整。在取得经验和条件成熟时，全面实行扁平化管理。 |
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