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| 湖州商行成立之初仅有1亿元资本金，随着业务发展，资本已明显不足。从2002年起，湖州商业就着手增资扩股工作，但受地方经济、国家金融监管体系变化、对银行业法人机构监管力度的强化、国家经济宏观调控政策的实施等多种因素影响，增资扩股工作步履艰难。随着《商业银行法》的修改、《银行业监督管理办法》和《商业银行效益充足率管理办法》的颁布和实施，通过增资扩股增强抗风险能力，完善公司治理结构，促进业务发展，对湖州商行来说显得更为迫切。在湖州市委、市政府和银行监管部门的支持下，经过艰苦努力，终于在2004年11月完成了增资扩股2亿元的目标。通过吸收优质企业法人和内部员工入股，清理小股东，改善了股权结构。为提前二年实现资本充足率达标和完善公司结构治理打下了基础。 |
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| 《商业银行资本充足率管理办法》实施后，湖州商行充分认识到如何适应资本充足率的监管要求、是商业银行必须首先考虑和解决的问题。如果再重复过去依赖规模扩张外延式发展模式，即便是一时满足了资本充足率要求，也难免出现“业务扩张——资本金不足——再融资——再扩张——资本金再不足”的被动局面。因此，为缓解并最终解决商业银行面临的经营压力，真正建立起动态的可持续资本补充机制，必须确立 “质量、效益、规模”协调发展的科学发展观。湖州商行从内部改革入手，调整经营策略，在发展模式上转变思路，树立起科学、辨证的发展观，不断增强风险防范能力、内部控制能力和自我积累能力，实现“质量、效益、规模”协调发展。 |
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| 由于多种原因，湖州商行信贷风险集中度较高， 2003年末，单户超比例贷款有37户，余额14.56亿元，占总贷款余额的45.8%。为有效降低信贷风险集中度，2004年湖州商行加大对超比例贷款的清收和压缩工作，通过一年努力，共压缩、退出单户超比例贷款9.99亿元，超比例贷款户数比年初减少了31户，到2004年末超比例大户将下降到5户，贷款余额下降到4.56亿，占贷款总额的比例下降到13.44％，下降了32.36个百分比。同时通过对大额超比例贷款企业、集团及其关联企业贷款的监控管理，贷款风险集中状况得到明显改观。到2004年末最大十家信贷客户的信贷余额从年初的7.87亿元下降到了4.83亿元，减少了3.04亿元。最大一家信贷客户的信贷余额从年初的1.55元下降到了0.88亿元，比年初减少0.67亿元。 |
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| 面对不良资产所带来的风险和沉重财务包袱，湖州商行清醒地认识到，通过清收、盘活不良资产，是化解信贷资产风险的唯一途径，也是降低提取专项准备总额，实现资本充足率达标的重要途径之一。在加大资产结构、客户结构调整力度的同时，通过建立不良资产清收机制、加大不良资产清收考核力度，狠抓不良贷款的清收、转化工作。2004年共清收、盘活不良贷款1.19亿元。同时加一步加快核销呆账核销力度，2004年核销不良贷款0.62亿元。通过清收、盘活、核销，湖州商行信贷资产质量有了质的飞跃，到2004年末，按五级分类贷款不良率下降到6.44%，比2003年末下降了4.33个百分点,，三类不良贷款的结构从2003年末的1∶1.79∶1.78调整到了1∶0.45∶0.40。 |
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为优化资产结构，湖州商行采取五管齐下的策略：
一是在信贷资产存量上做文章，优化存量结构。通过建立信贷退出机制，对贷款企业实施分类管理，对部分企业实行预见性退出；通过压缩单户超比例贷款，降低信贷风险集中度。同时将压缩、退出的贷款投向优质中小企业。仅2004年通过存量调整投向优质中小企业和个人贷款就达6.69亿元，有效地改善了信贷资产结构。
二是加大低风险业务营业力度，注重发展票据贴现等低风险权重资产业务，票据贴现余额从2002年末的0.16亿元，上升到2004年末的4.63亿元，占信贷资产比重从0.87%，上升到12.86%。
三是建立信贷准入制度，严格执行信贷准入标准，把握好新增贷款投向，确保新增贷款质量。
四是明确信贷市场定位，着重拓展优质中个企业和个人信贷市场。全年向400多家中小企业累计发放贷款34.9亿元，占全行贷款累计发生额的88.09%签发银行承兑汇票1920笔，累计金额6.77亿。
在做好开拓目标市场同时，采取“锦上添花”和与外地股份制银行合作的办法，积极参预支持重点中大型企业和市重点基础设施建设。充分发挥一级法人的积极优势，在遵守国家金融法规的前提下，以调整信贷为主线，以发挥融资辅助角色为市场定位，逐步介入信用好、技术含量高、上规模、效益佳的市重点骨干企业和还贷来源有保障的医疗、教育、交通、城市基础设施等行业，使信贷资源配置趋于合理，努力摸索出一条地方经济社会发展与地方金融良性互动，共同发展的双赢之路。2004年选择了10家市重点优质企业进行了积极营销，新增贷款1亿多。积极开展与外地银行与非银行金融机构开展业务合作，解决资本小所带来的对业务拓展的制约。目前，湖州商行已与杭州民生、深发展、福建兴业、上海新华信托、浙江租赁建立业务合作关系，为湖州多家市重点骨干企业和市重点基础设施建设提供了融资的服务平台，对服务地方经济，促进自身业务发展，提高湖州商行声誉起到了积极作用。
五是发展资金市场业务，改善资产整体结构。2004年国债逆回购业务累计成交金额达 70.19亿元， 年末国债回购借出款余额达6.2亿元，实现收入360万元，在有效地改善了资产整体结构上走出了可喜的一步。 |
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建立有效的风险管理机制和内部控制机制，是保证商业银行安全运营的基础，这对资产规模小、抗风险能力相对薄弱的小型城商行来说更为重要。然而起点底、基础弱、素质差、发展时间短，决定了小型城商行往往存在制度不健全、内部控制薄弱、风险管理水平低等先天不足。小型城商行要在激励的市场竞争中求得生存和发展，做到“质量、资产、规模”协调发展，就必须首先在完善内控体系和风险管理体系上下功夫。湖州商行通过自我解剖，总结经验教训，以银行业监管部门强化监管为机遇，以制度建设为切入点，着眼于建设长效风险防范机制，推动内部控制机制和风险管理机制的建立和完善。
整章建制，完善制度体系。完善的规章制度，是保证商业银行安全运行的基础。为加强风险管理和内部控制，湖州商行首先从健全和完善内部规章制度着手，对湖州市行成立以来的各项规章制度进行了梳理，根据业务发展情况和有关法律法规提出进一步健全内部规章制度的方案。2003年以来共制定和完善了《内部控制综合评价办法》、《法人客户统一授信管理办法》、《新增不良贷款动态考核办法》、《不良资产责任认定追究办法》和《坐班会计工作制度》等60余个规章制度，管理制度体系初步得到完善。
加强宣传教育，强化规范经营意识。为进一步落实审慎经营原则，湖州市银监分局在全市银行业金融机构开展的“学法律、提素质、强内控、防风险”主题教育活动。湖州商行积极参预，并结合自身实际情况开展了 “规范管理年”和“队伍建设年”活动。通过宣传、学习、教育、检查，来提高和强化全行员工的风险意识和规范经营意识；通过对各项业务风险点的排查，进一步完善规章制度、规范经营行为。
构建风险防范和内部控制组织体系。制度是基础，组织是保障。湖州商行在加强制度建设同时，对风险防范和内部控制组织体系进行了完善。一是规范内部职能机构设置，总行、支行设立了专司信贷风险管理的部门，落实贷审分离制度，强化横向制约。二在支行设立专职贷款审查岗位，在各营业网点设立坐班会计，加强信贷和会计业务的现场监管力量，把风险控制和防范延伸到业务第一线。三是加强自律监管，通过制定《业务部门自律监管工作指导原则》，明确业务部门的自律监管职责，充分发挥业务部门自律监管作用，建立内部控制和防范风险的第二条防线。四是充实稽核力量，强化稽核作用。稽核是防范风险的最后一道防线，为充分发挥稽核的作用，湖州商行把稽核部从原挂靠的财会部门中独立出来，并通过引进和抽调业务骨干充实稽核队伍。稽核预部直接对总行行长负责，提高其稽核审计的独立性和权威性。
运用现代信息技术，强化技术防范。随着商行银行各项业务的电子化、业务量的快速增长和服务方式的创新，在风险防范上如果是还囿于人力手工，将难于有效控制和防范风险。湖州商行在信息化建设过程中，把业务电子化与风险控制技术化通盘考虑，充分重视强化技术防范的作用，通过操作等级、业务品种、金额上限等权限设置来有效控制和防范操作风险；通过开发数据查询系统，对业务情况及时进行监督跟踪。为进一步发挥技术防范的风险控制和管理中的作用，2005年湖州商行又开始开发非现场实时稽核系统，预计将在5月份投产试用。 |
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现代商业银行，信息科技应用水平和产品创新能力，直接决定其市场竞争能力，对业务发展起着支撑甚至先导的作用。而这正是城商行的薄弱环节。湖州商行信息科技建设起步迟、应用水平低，产品创新能力弱。为改变这一现状，湖州商行制定了《信息化建设发展规划》，加大了对科技的投入。首先应用现今先进成熟的信息技术和先进理念，开发了新一代综合业务系统，并在2004年10月1日成功投产使用。这套以客户为中心集储蓄、对公、本外币、银行卡、资金管理、中间业务、支付结算等业务于一体的全面、综合的业务处理系统，以先进的技术手段为客户提供安全、快捷、方便的金融服务。在此基础上，还同步开发了数据查询系统，为经营管理决策提供支持。新一代综合业务系统成功上线，为湖州商行实施经营管理信息化和业务产品创新打下了技术基础。
为有效解决城商行地域性带来的限制，湖州商行积极参预和开展与其他商业银行的合作。2004年8月20日全国城市商业银行银行汇票业务全面开通，10月20日，百合卡的全省“柜面通”业务也顺利开通，实现了在全省任何一家城市商业银行的网点柜面取款与转账结算。同时以“立足地方、面向中小、服务市民”的市场定位，积极开展金融创新产品活动，整合公司业务、个人业务、银行卡和结算业务的产品，湖州商行的形象和服务品牌得到有效提升。 |
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企业文化是构建企业核心竞争力的基础，是企业凝聚力和活力的源泉。培育积极的、和谐的企业文化，是湖州商行企业文化建设的永恒目标，是“质量、效益、规模”协调发展观在企业文化建设的延伸。
《荀子·五霸》里说“上不失天时，下不失地利，中得人和，而百事不废”。湖州商行所要追求的企业文化，就是这种积极的、内外和谐的企业文化。
“上下同欲者胜” 。一个团结协作的团队，是取得各项工作顺利的基础条件。湖州商行着力在总行与支行、领导与员工、上级与下级、部门与部门之间营造“相互理解、互相尊重、互理解信任、相互沟通”的良好关系，创建和谐、良好的工作氛围。通过建立科学公正的业绩评价机制，引导员工树立正确的价值观，把实现员工价值追求与湖州商行的利益结合起来，实现员工价值目标与全行目标一致化。
在着力创造“以和为贵”的和谐文化同时，湖州商行也充分强调舒展人的个性，做到“尊重人”、“尊重个性”，为员工搭建个性化发展的空间，让各种人才都有充分施展自己才能的平台。孔子说“君子和而不同，小人同而不和”，湖州商行追求的就是这种“君子和而不同”的和谐文化。 |
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中国是一个发展中国家，经济成份、经济规模、经济区域的多样性，中小企业的蓬勃发展为小型商业银行的生存和发展提供了广阔的空间。从发达国家银行业发展历程看，规模经济的发展，银行业的兼并，并没有使小银行消亡。大银行与小银行之间既是相互竞争的关系，也是相互补充、共生的关系。大银行与小银行都是国家经济社会发展、维护金融稳定的重要组成部分。
“物竞天择，适者生存”。随着环境和历史的变迁，躯体庞大的恐龙早已灭绝，而身躯细小的蚂蚁却已成为一个鼎盛的王国，其数量在上百万种陆生动物中首屈一指。小型城商行生存与发展的关键是在银行生态圈中、在整个经济环境中找到适合的运作空间，寻找到适合的发展道路和模式，选择合适的发展规模和策略。
小型城商行产生的特殊历史背景、短暂的发展历程和独具的发展特性，决定了小型城商行的生存与发展，十分需要政府的政策支持，但更为重要的是其自身的变革和经营策略的选择。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。
面对银行业国际化、市场化的发展趋势，面对小型城商行有特有的困难和压力，湖州商行将继续坚持“强化资本约束理念， 走‘质量、效益、规模’协调发展之路”的发展思路，善于学习、勤于思考、勇于创新，探索一条适合小型城商行、适合湖州商行的生存、发展之路。 |
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